Die gegenwärtige Corona-Krise trifft Unternehmen aller Wirtschaftsbereiche mit voller Wucht und setzt sie in bislang unbekanntem Ausmaß unter Druck. Während Unternehmen einerseits enorme Anstrengungen vollziehen, das bestehende Geschäft zu bewahren, sieht sich zugleich das Innovationsmanagement unter erschwerten Bedingungen mit der Aufgabe konfrontiert, seine Daseinsberechtigung zu belegen. Doch wie kann dies angesichts gestiegener unternehmerischer Ungewissheiten sowie verminderter Planungssicherheit effizient und effektiv geschehen?

Damit befasst sich der folgende Beitrag, der anhand der Entwicklung und Erklärung von 5 Thesen aufzeigt, wie Organisationen und speziell die Innovationsbereiche einen eindeutigeren Fokus einnehmen können. Die nachfolgenden Ausführungen bilden darüber hinaus die Diskussionsgrundlage für unseren ersten INNOcircle, zu welchem wir Sie herzlich einladen.

1) “Service Innovationen mit Abo-Mechanismen werden an Relevanz zunehmen”

Wertschöpfungsketten zahlreicher Unternehmen, deren Wertversprechen (großteils) über das Angebot physischer Produkte transportiert wurde, sind vielfach empfindlich und zum Teil diffus getroffen: Rohstoffe sind nicht oder nur zum Teil verfügbar, die globalen Transportketten kollabieren und physische Vertriebskanäle und Plattformen sind vorübergehend nicht nutzbar oder werden in Zukunft vollständig verschwunden sein.

Statt offline gewöhnen sich Kunden weiter an die digitale Kundenerfahrung und während Social Distancing in absehbarer Zeit wieder rückgängig gemacht werden könnte, ist es, wie Wissenschaftler der Universtität St. Gallen bemerken, unwahrscheinlich, dass sich das nun veränderte Kundenverhalten in seiner Gänze umkehren lässt. Viele Menschen haben erkannt und gelernt, dass es möglicherweise doch bessere Lösungen für sie und ihr (Berufs-)Leben gibt.

Darum müssen sich Unternehmen und ihre Innovationsmanager künftig fragen, wie sie Bestandskunden und Neukunden in einem sich radikal wandelnden Marktumfeld über digitale Geschäftsmodelle an ihr Unternehmen nachhaltiger binden können. Einen immer beliebteren Ansatz bilden dabei digitalbasierte und serviceorientierte Geschäftsmodelle (siehe Netflix und Spotify), die über regelmäßig – typischerweise monatlich oder jährlich – anfallende Kundenbeitragszahlungen (“Subscription Economy”) Unternehmen einen stabilen Einkommensstrom ermöglichen, WENN sie eine dauerhaft positive digitale Kundenerfahrung bieten können. Auch erste produktorientierte Konzerne aus der Automobilindustrie und Mittelständler wie bspw. die Firma STIHL experimentieren mit Abo-Modellen.

2) “Eine niedrige “Input / Output Ratio” für Innovationsaktivitäten werden nur noch zukünftige Ressourceneinsätze für Innovationsprojekte rechtfertigen”

In unsicheren Zeiten wie diesen legen viele Unternehmen den Fokus darauf, ihr bestehendes Geschäft zu bewahren, Risiken zu minimieren und für das eigene Überleben momentan irrelevante Ausgaben zu kürzen. Keine idealen Bedingungen für das Innovieren, zumal bereits vor der Corona-Krise in vielen Unternehmen, autonome Innovationseinheiten kritisch geprüft wurden.

Für das Innnovationsmanagement geht es folglich mehr denn je darum, die eigenen Aktivitäten gegenüber unternehmensinternen wie – externen Anspruchsgruppen zu legitimieren. Doch wie? Indem man in von Unsicherheit geprägten Zeiten weniger auf zielorientierte Ansätze setzt, die besonders ressourcenintensiv sind, sondern wie Startup-Unternehmen mittelorientiert vorgeht (“Effectuation Approach”). Diese Mittel sollten dabei zum Großteil für die Problemidentifikation (“Problem Thinking First”) beim Kunden mit geeigneten Methoden eingesetzt und erst danach die Lösung entwickelt werden. Um den Effectuation Ansatz weiter auszureizen und Zeit zu sparen, hilft es, noch stärker auf Partnerschaften zu setzen und nicht das Rad für alles neu erfinden zu wollen.

3 “Innovations-Prozesse werden digitaler und damit automatisierter und vernetzter”

Der verstärkte Effizienzdruck auf Innovationsabteilungen führt dazu, dass interne Prozesse von der Ideenfindung, über die Entwicklung bis hin zum Testen auf ihr Einsparungspotential hin zu prüfen sind. Neben der Schaffung eines einheitlichen Rahmens zur konsequenten Verfolgung von eignen oder fremden Innovationsvorhaben helfen softwaregestützte Tools kollaborativ und zeitgleich zu arbeiten. Welche Tools die Voraussetzungen zum Innovieren befördern, liegt im Entscheidungsbereich des Innovationsmanagers. Dessen Ziel muss es sein, mit den passenden Innovations-Tools systematisch und effizient von der anfänglichen Idee zum ersten validierten Digital-Produkt oder Geschäftsmodell zu gelangen.

Über den Fokus auf interne Aktivitäten hinausgehend sind die Innovationsprozesse zudem auf die effiziente Realisierung von Innovationspartnerschaften mit externen Partnern auszurichten. Ziel ist es, den koordinativen und kommunikativen Aufwand möglichst gering zu halten und schnell erste Meilensteine in der Verwirklichung des Innovationsprojektes zu erreichen. Symptomatisch für das Denken in Innovationsökosystemen, und über Formate wie Hackathons hinausgehend, ist die API-Ökonomie, also die Gestaltung von Software-Schnittstellen, die es ermöglichen, die eigene digitale Lösung um einen Verbund weiterer Angebote entlang einer übergeordneten Customer Journey zu erweitern. Das Innovationsmanagement muss folglich mit den richtigen Lösungen und Tools in der Lage sein, Ökosysteme und Partnerschaften zielführend – im Sinne der Innovation – zu managen.

4) “Innovationen werden zukünftig nur noch über verschiedenartige und komplementäre partnerschaftliche Konstrukte realisiert”

Innovationsaktivitäten werden weiter in physische und/oder digitale Ökosysteme verlagert. Es gibt im kleineren sowie größeren Maßstab viele Beispiele dafür, wie Organisationen vertikale, horizontale oder laterale Partnerschaften mit anderen Akteuren (Unternehmen, NGOs, Freelancern etc.) im Markt eingehen, die auf Basis unterschiedlich gelagerter Motivation zusammen finden (bspw. gleiches Problem, gleicher Kunde, gleiche Lösung etc.):
  • in Ulm schließen sich mehrere Gastronomen zusammen, um gemeinsam einen Online-Lieferdienst zu betreiben,
  • bei der von öffentlichen sowie privatwirtschaftlichen Organisationen ins Leben gerufenen Aktion “miagehnonline” unterstützen 300 Freiwillige zahlreiche Einzelhändler, Gastronomen und Dienstleister dabei, ihr Angebot innerhalb von 24 Stunden online zu platzieren,
  • der PARITÄTISCHE BW initiierte mit weiteren Organisationen aus der sozialen Wirtschaft eine Hackathon, im Zuge dessen an einem Tag Lösungen für die Sozial- und Pflegebranche entstanden,
  • Lego & Universal Music schließen sich auf Projektebene zusammen, um Kindern ein besonders neues Spielerlebnis zu ermöglichen.
Die eigenen Innovationsvorhaben vor dem Hintergrund eines größeren Ökosystems proaktiv zu gestalten und sämtlichen externen Innovationspartnern wie internen Anspruchsgruppen laufend den Mehrwert kollaborativen Innovierens klar zu kommunizieren, ist eine zentrale Herausforderung für das Innovationsmanagement. Letzteres ist gerade in Zeiten der starken Marktveränderungen und Neuordnung von Wertschöpfungsketten wettbewerbsentscheidend.

5) “Projektorientiertes Lernen wird bei der Realisierung von Innovationsprojekten zum Standard”

Vor dem Hintergrund gekürzter Budgets – auch für Weiterbildungen – sowie dem Wegfall zahlreicher Schulungsformate & -events stehen Innovationsmanager vor der Frage, wie das Kompetenzprofil der internen und externen Innovatoren weiterhin wettbewerbsfähig bleiben kann. Abgesehen von zahlreichen kostenlos wie -günstig verfügbaren Online-Plattformen für die Mitarbeiter erfolgt das Lernen beim Innovieren in flexiblen, individuellen und handlungsorientierten Lernprogrammen ( “Action-Learning” sowie “Project-Based-Learning”). Mit anderen Worten: direkt in der Anwendung und BEI der Umsetzung der Innovationsprojekte. Dies bedeutet auch, dass zusammenhanglose Einzel-Seminare zu Einzelthemen nicht mehr gefragt sind. Stattdessen leiten sich Inhalte und Formate nur noch von den projektabhängigen Innovationsvorhaben ab, in denen das neue Wissen direkt für das eigene Projekt angewendet wird. Hierfür bedarf es Partner, die über einen hohen Grad an Flexibilität, Motivation, Netzwerk-Heterogenität, Methoden- sowie sensibles Marktwissen verfügen.

Fazit

Die “COVID-19”-Katastrophe beeinflusst den Handlungsspielraum für das Innovationsmanagement in erheblichem Ausmaß. Vor dem Hintergrund eines erhöhten Legitimationsdruck, knapperer gewordener Budgets sowie einer erhöhten Unsicherheit erfordert Innovieren in Krisenzeiten reflektierte Stoßrichtungen mit effektiven Maßnahmen.

Abschließend möchten wir Sie gerne im Zuge dieses Beitrags dazu einladen, gemeinsam mit weiteren Innovationsmanagern über die aktuellen Herausforderungen und genannte oder nichtgenannte Lösungsansätze in unserem INNOcircle zu diskutieren. Bei Interesse können Sie sich gerne an Herrn Dr. Martin Allmendinger sowie Patrik Walter wenden.

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Die Autoren Dr. Martin Allmendinger und Patrik Walter sind Mitarbeiter der OMM Solutions GmbH und fokussieren sich vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation auf die wertschöpfenden Innovationspotentiale, die sich durch die Kollaboration mittelständischer Unternehmen über Branchengrenzen hinweg ergeben .

“Die OMM Solutions GmbH ist ein unabhängiger und ganzheitlicher Partner für den Mittelstand. Wir begleiten Unternehmen bei der Digitalen Transformation von der Planungs- bis zur Umsetzungsphase. Hierfür finden, bewerten oder entwickeln wir individuelle Lösungen auf Basis unserer Kompetenzfelder Digitale Innovation und Digitale Technologie.”